为加快工程进度，最大限度的降低工程成本，保证工程顺利生产，自2012年3月23日成都地铁BT项目推进会后，王斌波便一头扎进了繁忙的人员组织、驻地建设、设计沟通、现场勘测、物资调查、市场摸底及方案制定等工作中。他围绕成都地铁BT项目特点，站在中国中铁一份子的高度上，亲自对前期初步设计进行跟进，对周边省份及地区进行充分调研，收集相关资料，及时捕捉市场信息，努力开辟新的货源渠道。尤其是该项目所需而成都市场上紧缺的砂、石、木材等材料数量很大，他不辞劳苦，多方打听，亲自走访新津、温江、简阳、重庆等地区，为项目后期提供了强有力的保证。
成都地铁1号线南延线土建2标项目预计总产值4.7亿，配合拆迁数量大，管线错综复杂，节点工期要求紧张，工作量十分繁重。是王斌波同志处处以身作则，时时为现场奔忙的模范带头作用感染了大家，带动了大家。他急工地之所急，想工地之所想，24小时服务现场，带领项目部管理人员没有休息过一个礼拜天，有时半夜接到土石方运输车辆不足的电话，他立即组织项目部管理人员和施工队管理人员到工地启动应急方案，亲自督导，经常一干就是一个通宵，白天还是照常工作。在他的努力下，成都地铁1号线南延线土建2标项目施工没有因为项目部组织管理问题出现停工的情况，确保了工程施工的顺利进行。
严格管理 时时争创企业效益项目管理是工程建设的关键，项目经理是项目管理的核心，如何确保项目管理顺畅，抓好责任成本管理，一直困扰在王斌波的心头。为此，他提出了“工作前移、成本下压、重点突破、优质服务”的项目管理工作目标，并首先从规范制度入手，根据项目部管理目标和生产实际，制定了项目部的项目预算合同管理办法、技术管理办法、现场文明施工管理办法、物资设备管理办法、办公室管理办法及安全质量管理办法等，使项目部的各部门管理工作做到了有章可循，有章必依；及时制定出切实可行、科学合理的施工计划；建立健全每日、每周、每月、每季度项目管理台帐，成立了项目管理领导小组，定时分析安全、质量、技术、物资、经营盈亏状况，提高计划落实效果，从而降低项目管理经营风险。他常对项目部管理人员说：“在保证施工需要的同时，我们每次的工作认真一点，效率高一点，服务态度好一点，算盘精细一点，就是对企业最好的奉献”。健全的制度，严格的管理，使项目部各部门的工作一直处于良好受控状态，大大降低了项目成本，提高了项目标准化管理水平。